回归资源整合商

　　10年1000亿元的高速扩张向公司的管理能力和人力资源提出了严峻的挑战，这是决定成败的又一核心要素。如前所述，按现有一体化的模式扩张，实现1000亿元时需要13000人同时运作140个左右的项目。随着项目数的增多，管理复杂性将呈几何级数迅速上升。如何保证质量的一致性，构建业务流程，建设管理信息系统，设置组织结构等等都将是必须面对的难题。

　　为了避免结算均价大幅下降带来销售量迅速增加的巨大压力，必须集中力量于房价最高和规模最大的城市，高度的区域集约还可以保证生产和管理的集中，有利于实现规模效应，降低管理成本和难度。预计未来5～7个重点城市将占据65%左右的份额，也即意味着必须具备在单个城市同时运作20个项目、年竣工150万平方米的开发能力。

　　未来对运营能力的要求将超出行业里最优秀企业现有管理能力和生产能力的7倍。如何解决这些难题，传统的由开发商负责买地到销售到客户服务的一体化模式显然行不通。房地产业的本源就是整合资源，在行业发展的初期，由于特殊的环境和条件，大部分的开发企业都成了全能型的房屋制造企业。在房地产规模增长的道路上，房地产企业需要重新回归本源，坚持外包，充分利用社会分工，做彻底的资源整合商。

　　住宅开发企业应专注于产品研发和设计等核心环节，建立精干的投资、财务和品牌管理系统，将营销系统和服务系统彻底市场化，同时需要建立起有效分权的体系，降低总部管理人员的需求，如此未来的人员规模将大幅降低40%，预计到2014年将控制在8000人左右。

　　若按一体化经营，预计当达到500亿元左右的规模时，就会遇到极为明显的效率降低、规模不经济，达到企业的边界。若通过外包，做回资源整合商，可以大幅降低管理复杂性，降低人员需求，也能降低资本需求，提高运营效率，有效突破企业的边界，实现规模扩张。

　　推动商业生态系统建设

　　房地产开发企业占据了产业链上的主导地位，也获得了大部分的利润，但与相关的供应商之间的关系并不和谐。开发企业占据着高高在上的“甲方”位置，能轻易地压低供应商的价格，以保证开发企业的最大利润，同时却压缩了供应商的生存空间，使本来就极不成熟和规范的供应商更加难以发展。

　　然而，若没有各个专业供应商的成熟与壮大，没有一个规范稳定的产业链，房地产开发企业永远也脱离不了目前一体化运营的模式，也无法诞生出千亿级的大企业。最优秀的开发企业应该向汽车业和零售业的领导者取经，学习如何与供应商共存共赢，帮助和促进供应商的发展，整合产业链条上的设计、建造、设备、材料和营销等外部供应商，建立起健康共赢的商业生态系统，也牢固地建立起开发企业发展壮大的产业基础。

　　尝试并购和合作

　　并购和合作也是超常增长的一条路径。

　　美国同行擅长通过此方式迅速壮大自己，因为美国房地产业有足够的值得并购的对象。这样的对象必须是品牌企业，拥有自己的核心技术或客户资源，在特定的细分市场居于领先地位。然而国内缺少足够的资源，国内企业没有美国同行那样幸运。若不能获得独特的技术、客户和市场，提升公司的管理能力，并购和合作就只是一种土地储备和融资的方式，无法带来额外的增长。但在目前看来，是企业获得土地、维系增长的一个重要手段。

　　如前所述，在通往1000亿元的道路上，房价、周转速度、工业化水平和产业链条上供应商的成长都是决定性的因素。如图2至图5所示，若2006年后房价年均增长8%，则各项规模的指标都将大幅降低20%，经营的难度将大大降低。与2014年存货周转率从2004年的0.55稳步提高60%到0.89相比，若能提高100%到1.11，将大幅降低企业融资需求的80%，其中10年权益融资总额将从140亿元降低58%为57亿元，每年平均有息债务余额将从160亿元下降22%为125亿元，同时也将降低存货规模、人员的需求和管理难度等等。

　　“尊敬”比规模更重要

　　事实上，10年内房地产业能否诞生1000亿元销售额的企业，除了企业自身的努力，更多取决于企业外的因素，如房价的上涨、生产方式的变革、建筑业的发展、工程技术的革新、制造业的成熟，还包括产业链条上其他供应商的成长，社会专业化分工的深化等等。

　　毫无疑问，这些要素中大多数都在朝着有利的方向发展，但发展的速度和程度却并非是单个房地产开发企业所能控制的。可以说，能否在10年内实现1000亿元，而不是15年、20年，命运的主宰并不是企业自己。而企业的战略如果是建立在自己不可控的因素之上，是十分不可靠和危险的。若强求规模扩张，带给企业的可能不是胜利，而是灾难。

　　其实，如何在你追我赶中，在日趋充分的竞争中，实现行业整体的良性健康规范发展，让长时间饱受责难的房地产业成为一个受社会尊敬的行业，远比争做领导者更重要！尊敬是房地产行业最需要的，能为了整个行业的长远发展而不遗余力的，则为零散行业的领导者。这才是真正的王者之道！

　　成就千亿企业之10大举措

　　1.专注于住宅开发业务，越纯粹越有利。

　　2.提供完整的住宅产品线。

　　3.集中力量于房价最高和规模最大的城市，5～7个重点城市应贡献65%左右的份额。拥有在单个城市同时运作20个项目，150万平方米年竣工量的开发能力。

　　4.目标增长率应适当前高后低，以平衡绝对增长量的前轻后重，缓解后期增长压力。

　　5.回归房地产业本源，坚持外包，做彻底的资源整合者。

　　6.主要依靠社会分工和外部力量走“住宅工业化”道路。

　　7.股权应分散，不被单一股东所控制，或控股股东应放弃控制权，保证权益融资和债务融资可以齐头并进。

　　8.分权，以吸引和培养140位全能型人才。

　　9.企业文化应具备开放性、包容性和自我调适能力。

　　10.整合产业链，构建健康共赢的商业生态系统。

　　成就千亿企业之10大原则

　　1.销售量比销售额更重要。

　　2.绝对增长量比相对增长率更重要。

　　3.生产能力若不比销售量更重要，至少同样重要。

　　4.用钱的能力比找钱的能力更重要。

　　5.人才比钱更重要。

　　6.运营能力（周转速度）比什么都重要。

　　7.市场份额根本不重要，不应作为战略目标。

　　8.当房价高涨时，不要因为销售额的短暂上升而过于乐观，因为不可持续。

　　9.当行业不景气时，不要强求规模的增长，而应埋头建设运营体系，静待时机。

　　10.最后一条，当千亿目标不可能实现时，要学会放弃。